李宁三步踏上B2C道路
李宁有限公司电子商务部总监林砺
打击“李鬼”，整合渠道
电子商务虽然已在我国形成热潮，但大多数传统企业却持观望态度，所以在做电子商务之前，李宁公司做了很多关于消费者和市场环境的调研。他们惊喜的发现截止到2007年末，淘宝上自发形成销售李宁产品的网店有700多家，而他们这一年产生的销售流水金额接近一个亿。这就表明在李宁公司完全没有电子商务部的状况下，经销商自发形成了一个互联网电子商务渠道。
“你不得不承认这已经是一个客观存在的事实，但是它却衍生了很多不良的状况。因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范，这就导致出现了货品来源、价格体系混乱的问题。这时候我们就想，要不封杀网店，要不把他们管理好。经过深思熟虑，在整个网购市场、支付体系和物流体系的慢慢成熟下，我们选择了后者，这才是一个很务实的思路。”
但是这只是李宁公司决定做B2C电子商务的原因之一，更好的推动力来源于“E-Channel”。林砺对CIOAge记者解释到：“在经过前期调研后我们认为电子商务是一个新兴的渠道——E-Channel，它不是简单意义上的E-Commerce，只有把E-Channel渠道建立好才能提升E-Commerce的高度。在对消费者调研的过程中我们发现：李宁产品的目标消费群体是14岁至28岁的青年人，这和网民群体的重合度非常高。只有把互联网当成很好的营销渠道，才能在销售的同时借助渠道提升李宁品牌形象，所以电子商务平台附带着品牌营销的责任，并且通过网络营销开辟新的营收渠道，这是一举多得的做法。”
三步踏上B2C道路
2008年1月，李宁电子商务部正式成立了。自此，李宁B2C电子商务业务便一发不可收拾……
正如林砺前边所讲，由于李宁B2C电子商务刚刚起步，所以在建立平台初期，公司的领导也把握不清这种模式该怎么走？大家都抱着试水的态度尝试着看。
谁都知道在淘宝上开店有低成本、见效快的优势，企业不需要自主建立强大的IT平台作支持，正是出于这样的考虑，李宁公司将B2C电子商务的第一步踏在了淘宝上。
2008年4月，在淘宝B2C的平台上多了一支新军，第一家李宁网络旗舰店开张了。
试水淘宝，公司领导发现销售情况令人出乎意料，好到已经超出了预期。这证明李宁的B2C电子商务模式是受消费者(网民)欢迎的。正是基于这样良好的基础，李宁公司迈开了涉足电子商务的第二步，开始全力筹备打造“E-Lining商城”。
“摸索的路尚在前进，”林砺说，“在刚推出E-Lining商城的时候，从IT到运营我们全部采用外包模式，以此来验证第三方平台是否能成功，公司自己来做电子商务是否可行。最后实践证明，这样做是正确的。所以我们接下来要进行更大的举措，建立一套自己的电子商务平台，因为领导坚信，必要的投入能够看到它未来的结果，一定的投入将来会换得一个更好的电子商务运营基础。”
在搭建B2C电子商务平台前期，林砺经常会考虑一些问题，其中最令她困扰的是渠道的冲突。“价格是否统一？会不会经常收到投诉？”她用这些问题吓唬自己。为了避免这样的事情发生，李宁在建立B2C电子商务业务的初期就规范了线上线下统一的零售价格体系，推出了整个渠道(即代销和经销)的管理体系。线上线下合作伙伴的价格体系是统一无缝对接的，这样便使曾经最担心的问题在一开始就迎刃而解。林砺自豪的说：“成立十四个月以来，渠道对我们没有任何投诉，有些商户还申请授权加入到这个体系中来。”
经过两个月紧锣密鼓的努力，2008年6月18日，李宁官方网上商城正式开张营业。
可是网上商城运营不长时间，很多问题就相继产生了。李宁传统的电子商务业务模式是B2B，主打批发。但是在成立B2C模式的电子商务后，整个IT平台并没有重新定制，而是沿用了已有的IT平台，只是在局部稍作改动，并不合适。林砺很快决定：专门为B2C模式的电子商务量身打造一个新平台来提供服务。
这个决定做完，林砺才算踏上了李宁涉水电子商务之路的第三步。
SOA为李宁B2C注入新活力
从2008年11月开始，李宁便和IBM建立了合作关系，选择了WebSphereCommerce构建整个电子商务平台。IBM作为项目的实施方之一，帮助李宁电子商务在分析原有系统的同时，利用SOA的方式进行系统整合，将用于支撑后端业务的流程如采购、物流等核心内容进行优化，并实现了对分销、代销，直营销售等多种销售模式的支持。
项目正式实施从2009年1月开始，历经5个月的时间，在儿童节当天，李宁B2C电子商务平台一期完成上线。
在整个项目实施的五个月当中，IBM和李宁公司的团队采用国际标准制定计划，根据项目需求将时间划分为了解阶段、设计阶段、开发阶段、测试阶段和用户培训五部分。整个项目一开始双方都比较紧张，担心这几个月的时间会不会出现状况而导致延期。因为每个阶段都需要三方面的配合。第一，项目前期调研非常精细。需求分析阶段占用了两个月的时间。李宁电子商务有限公司作为甲方，要清楚地了解业务需求在哪里，处理和平衡不同需求间的关系;第二，项目实施团队要精准估算出项目风险，他们在每一个需求处都建立了难点级别和紧急程度细分，在需求调研的最后阶段，所有业务人员一起审视这种非常具体的业务需求，这是需要大力度来支持的;第三，当项目遇到问题的时候，团队应该怎样面对和包容理解也是一门学问。这时IBM和项目实施方会给李宁公司战略合作方面的帮助，解决燃眉之急。正是由于领导的支持、双方的智慧运作才使整个项目非常成功，保证了系统如期上线。虽然这之后系统还会有漏洞出现，但是依靠良好的管理机制那些BUG很快能被解决。